Wenn der Sturm sich nicht legt, dann bauen wir eben Windmühlen

Aufblende: Seit einem halben Jahr diskutieren Sie nun ein fachliches Thema mit mehreren Fachabteilungen. Aber der Sturm der Konflikte will einfach nicht aufhören. “Soll ich etwa eine Windmühle bauen?” denken Sie, schon fast verzweifelt.

Erster Akt – So geht es nicht weiter

Was tun, um im Projekt vorwärts zu kommen? Immer wieder dieselben Spielchen von denselben Leuten. Sie sagen sich: „Nein, da mach ich nicht mehr mit.“ Also bitten Sie Ihren Vorgesetzten, es über den Bereichsleiter zu klären. Er ist einverstanden, möchte auch mal das leidige Thema vom Tisch haben.

Zweiter Akt – Entscheidungen von oben

Die Abteilungsleiter sitzen mit dem Bereichsleiter zusammen. Ihr Chef setzt sich für Sie ein. Viele solcher Meetings kennt er, die sanfte Methode funktioniert selten. Also haut er einmal richtig auf den Tisch: „Ab und zu muss man einfach mal auf den Tisch hauen, damit sich der Rost der Schrauben löst, damit die alten Schrauben raus gedreht werden können“, erklärt er Ihnen später. Der Bereichsleiter pflichtet dem bei und gibt vor, wie es gemacht werden soll.

Dritter Akt – Zurück zum Gleichen. Oder doch nicht?

Sie sitzen wieder mit den Kollegen der anderen Fachabteilungen zusammen. Bisschen hat es sich gelichtet, zaghaft wird mitgemacht. Doch beim nächsten Mal ist alles schon wieder beim Alten. Es ist wie verhext. Sie überlegen sich: „Ok, selbst der übliche Dienstweg hat nicht funktioniert. Also nehme ich es selbst in die Hand.“ Die entscheidende Frage, die Sie sich stellen: „Wie kann ich diesen Zauber lösen?“

Vierter Akt – Retrospektive

Sie überlegen sich, wo das Problem liegen kann. Sie betrachten die vorangegangenen Besprechungen retrospektiv und kommen zu dem Schluss, dass es irgendwas mit der Dynamik der Gruppe zu tun haben muss. „Da hatte ich doch mal nen Blog gelesen. Irgendwas mit Storming und Norming, Performing oder Forming. Wie war das doch nochmal?“

Fünfter Akt – Rückzug

Sie suchen ihre Kontakte durch. „Ah, gefunden.“ Sie schauen auf die Webseite und lesen allerlei zu den Themen. Es fallen die Schlagwörter: Agile, Scrum, Agiles Manifest, Kanban, Teambuilding, Teamgröße, Coaching. Sie sind verwirrt: „Muss ich das jetzt alles  genauso machen? Vier Leute im Team und man ist produktiver? Mann, ich habe aber 9 Leute. Die Rechnung geht nicht auf.“ Sie lesen weiter, vielleicht dieser Artikel hier: Was Sportklettern mit Agilität zu tun hat. Sie lesen den Scrum Guide und sinnieren über das Gelesene nach: „Ok, Scrum ist ein Framework, das Rollen, Events und Artefakte vorgibt. Diese kann ich als Rahmen für ein Team nutzen, in dem das Team seine Freiheiten ausleben soll und eigene Entscheidungen trifft.“ Sie denken sich, dass es eine gute Sache wäre, wenn die Kollegen nicht ständig ihren Chef fragen müssten. „Ok, sowas brauch ich. Aber wie komm ich dahin?“ Sie lesen das agile Manifest und kommen zu dem Schluss, dass die richtigen Werte und Prinzipien wichtiger sind als Regeln, an die sich keiner hält.

Sie lesen auch, dass ein agiles Team einen Coach haben sollte, der das Team herausfordert, um besser zu werden und dabei zu helfen, Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Der Coach kennt sich mit Themen wie Teamgröße und Teambuilding aus: „Ah, genau da ist es. Das habe ich gesucht. Die vier Phasen sind: Forming (die Teammitglieder lernen sich kennen), Storming (es gibt Konflikte, zum Beispiel aufgrund unterschiedlicher Ziele und Rollenverständnisse), danach das Norming (ein gemeinsamer Leitfaden der Zusammenarbeit) und dann das Performing (Flow-Zustand, die Teammitglieder vertrauen sich blind).“

Sechster Akt – Ein Weg nach vorne

Sie haben sich jetzt allerlei angelesen zum Thema Agilität und Performance-Steigerung. Das Problem ist nur, es gibt kein Team. Sie sind eine Gruppe aus Arbeitskollegen aus unterschiedlichen Fachabteilungen. Sie denken sich: „Egal, irgendwas muss da dran sein. Ich probiere es mal aus. Ich fange an bei der Gruppendynamik und beobachte, was in den Meetings passiert. Wenn ich es beobachte und mit meinen Erfahrungen abgleiche, kann ich agieren.“ Gemacht, getan. Sie merken Besserung.

Als nächstes überlegen Sie sich, wie Sie das Thema Werte und Prinzipien angehen. „Einsteigen in die Diskussion. Nein, das dauert zu lange und führt wahrscheinlich zu Unmut.“ Sie denken noch ein wenig darüber nach und kommen zu dem Schluss: „Das einfachste ist, ich erzähle einfach eine Geschichte aus meiner Erfahrung und lebe es einfach vor.“ Geschichten aufschreiben, nochmal alles überprüfen, sammeln und los geht’s.

Siebter Akt – Performance

Über die Zeit merken Sie, dass es funktioniert. Die Kollegen fangen an ihre eigenen Werte und Prinzipien einzubringen und sie entwickeln als Gruppe ihren eigenen Standard der Zusammenarbeit. Seitdem dieser Standard verankert ist, werden Konflikte schneller gelöst und sie befinden sich auf einem Performing-Level. Ihre Kollegen sagen Ihnen auch, dass sie froh sind, dass Sie den Vorturner gemacht haben und den Mut hatten, einen unbekannten Weg zu gehen. Manches Mal ist der erfolgreich, der Regeln bricht.

Haben auch Sie den Mut, neue Wege zu gehen, aber kennen den Weg noch nicht? Rufen oder schreiben Sie uns an, wir finden ihn gemeinsam.

Björn Czybik

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Björn Czybik ist als Berater und Coach im Bereich des Agilen Requirements Engineering tätig. Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegen in der Unterstützung und des Coachings unserer Kunden bei der kontinuierlichen Verbesserung von Anforderungen und Spezifikationen, sowie der Einführung von agilen Methoden. Durch seinen Fokus auf ein kooperatives Miteinander, findet er gemeinsam mit den Beteiligten Lösungen, um die Hindernisse bei der täglichen Arbeit aus dem Weg zu räumen. Durch seine Erfahrungen als Ingenieur der industriellen Informationstechnik in Projekten im Bereich der Automatisierungstechnik und Industrie 4.0 hat er ein tiefes Verständnis von technischen Zusammenhängen. Die Erfahrungen und Beobachtungen aus den Projekten gibt er gerne an interessierte Kunden weiter.