Glory of Icarus by ReyeD33

Warum sollen wir uns auf eine Änderung einlassen, wenn sowohl Weg als auch Ziel unklar sind und das Risiko entweder nicht abgeschätzt werden kann, oder sogar außergewöhnlich hoch ist?

Die glaubwürdige Beantwortung genau dieser Frage entscheidet über den Erfolg oder Misserfolg eines geplanten Veränderungsprozesses. Für tatsächliche Veränderungsprozesse in der Unternehmenspraxis können zwei Antworten in Erwägung gezogen werden.

Die erste Antwort auf die Frage nach dem Warum ist zwar voll gültig und erprobt, sie ist aber in der Anwendung für Führungskräfte durchaus problematisch. Sie lautet: » Machen Sie den Mitarbeitern Angst. «

Angst war und ist eine der ursprünglichsten Motivationen für die Suche nach dem Neuen. Und wie häufig hören und lesen wir „Wenn wir jetzt nichts tun, sind wir in ein paar Jahren weg vom Markt, von der Konkurrenz abgehängt oder gar verschluckt“. Veränderungsbereitschaft über Angst zu erzeugen, verlangt allerdings große psychologische Kompetenz zur Vermeidung von Panik, die dazu führen kann, dass vor allem vom Wettbewerb begehrte Leistungsträger das Unternehmen verlassen.

Die zweite Antwort auf die Frage nach dem Warum ist vor allem unternehmerisch sehr attraktiv. Sie lautet: » Faszination zu wecken, die Menschen veranlasst, gewohnte Bahnen zu verlassen und sich unkalkulierbaren Risiken zu stellen. «

Faszination ist wohl die unerschöpflichste und positivste Quelle menschlicher Kreativität und Veränderungsbereitschaft. Sie besteht im Kern aus einer Mischung von Irritation und Neugier. Was fasziniert so sehr, dass die Neugier die Angst vergessen lässt?

Eine Vision.

Eine Vision ist eine emotionale Vorstellung oder auch eine wage Idee die einen höheren sinnstiftenden Zweck vermittelt. Eine Vision ist kein exakt fassbarer Sollwert, sie ist kein Ziel.

Der Entdecker, Christopher Columbus, war einfach von der Idee besessen, einen neuen Seeweg nach Indien zu finden. So etwas wie eine »planvoll lösbare Aufgabe« schwebte ihm sicherlich nicht vor. Er kannte keine Koordinaten oder quantitative Vergleichsgrößen, die er für seine Reise nutzen konnte.

Es ist ein fatales Missverständnis, unter einer Unternehmensvision vor allem eine herausfordernde Marketingaufgabe zu verstehen, bei der es auf eingängig formulierte Texte und eine anspruchsvolle Präsentation auf Hochglanzpapier ankommt.

Ein Unternehmen hat nur dann eine echte Vision, wenn eine hinreichende Anzahl von Führungskräften miteinander einen Traum teilt und damit selbst über einen emotionalen Boden verfügt, der ihr Sicherheit in der Unsicherheit gibt. Deshalb ist die Entwicklung und Darstellung der Unternehmensvision immer als ein Top-down-Prozess gestaltet. Führungskräfte sind Kulturträger im Unternehmen. Wenn die Führungskräfte nicht hinter der Vision stehen, verliert die Veränderung ihre Basis, bevor sie begonnen hat.

Leadership

In der Instabilität durch jeden Veränderungsprozess wird die Leadership-Funktion des Managements offenkundig. Der Aufbruch zu unbekannten Kontinenten braucht Überzeugungstäter. Ohne eine Vision, die von gemeinsamer emotionaler Resonanz getragen ist, bleibt der Führung nur noch die Hoffnung auf die angeborene Risikobereitschaft der Mitarbeiter oder die Motivation durch Angst vor negativen Konsequenzen als mögliche Motoren der Veränderung. Überzeugungskraft ist nicht gleich Demagogie. Wer eine Vision hat, muss nicht zum Arzt — wie Helmut Schmidt forderte.

Die überzeugende Vermittlung einer gemeinsam getragenen Vision ist grundlegend für Veränderung und immer eine sehr persönliche Führungsaufgabe.

Beim Management von Stabilität zeigt sich Führungsqualität in der Fähigkeit, Ziele vorzugeben, Situationen zu analysieren, Soll-Ist-Abweichungen zu erkennen und Maßnahmen anzuregen, die der Zielerreichung dienen. Beim Management von Instabilität entscheidet sich Führungsqualität in der Fähigkeit, emotional resonanzfähige Visionen zu entwickeln und überzeugend zu vermitteln, die Entwicklung ungewöhnlicher Szenarien zu fördern, Leistungseinbrüche einzukalkulieren, Fehler als Teil des Lernens zu akzeptieren, persönlich mit Unsicherheit umzugehen und die eigene Risikobereitschaft glaubwürdig vorzuleben.

In der Instabilität geht es um Leadership.

 

Quelle: vgl. Peter Kruse, 2004, next practice – Erfolgreiches Management von Instabilität, 7. Aufl. 2013, GABAL