Intrinsisch motivierte Mitarbeiter als Quelle für Begeisterungsfaktoren

Am Anfang jeder Produktentwicklung steht die Ideengenerierung, in welcher Ideen für ein  Produkt gefunden werden. Im Requirements Engineering (RE) werden solche Ideen in Form von Anforderungen formuliert. Diese Anforderungen können mit dem KANO-Model in drei verschiedene Gruppen aufgeteilt werden. Die Basisfaktoren, die Leistungsfaktoren und die Begeisterungsfaktoren.

Basisfaktoren zeichnen sich hierbei als Minimalanforderungen aus, die aber noch nicht ausreichend sind für eine positive Kundenzufriedenheit. Leistungsfaktoren sind die vom Kunden explizit erwünschten Anforderungen. Begeisterungsfaktoren hingegen sind dem Kunden unbewusst, welche in der Regel mittels Kreativtechniken erhoben werden. Die Quelle der Anforderungen sind dabei nicht externe Stakeholder, sondern die Mitarbeiter. Doch reichen diese Erhebungstechniken wirklich aus um innovative Produkte zu entwickeln oder bedarf es dazu mehr?

Gunter Dueck schreibt hierzu in seinem Buch „Das Neue und seine Feinde: Wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen“: Erfolgreiche Innovationen benötigen die „Idee + Herzblutenergie“.

Ideen sind Anforderungen und Herzblutenergie der intrinsisch motivierten Mitarbeiter, die nicht nur Anforderungen zu einem Produkt erheben, weil es ihr Job ist oder weil ihnen die Tätigkeit des Requirements Engineers gefällt, sondern die genau dieses Produkt entwickeln wollen. Um dies zu erreichen, wird ein radikaler Change im Unternehmen benötigt. Unternehmen dürfen nicht länger Mitarbeiter einzelnen Projekten und damit auch Produkten zuweisen, sondern Mitarbeiter müssen sich ihre Projekte selbst aussuchen dürfen. Mitarbeiter haben also 100% free-time, über die sie “verfügen“. Sie entscheiden, ob sie bei einem Projekt mitarbeiten oder ein neues Projekt starten wollen. Sie definieren mit ihrer Arbeit im Projekt, wie das zukünftige Produkt aussieht.

Warum ist dieser Change notwendig, um intrinsisch motivierte Mitarbeiter zu bekommen?

Dazu muss genauer betrachtet werden, was Mitarbeiter motiviert. Nach einer Studie vom MIT gibt es bei Mitarbeitern, die schöpferisch/kreativ arbeiten, drei Motivationsfaktoren:

• Autonomy (selbstbestimmtes Arbeiten)
• Mastery (steigern des Könnens in einem Bereich)
• Purpose (etwas zu einer größeren Vision beitragen)

Begeisterungsfaktoren zu finden ist ein höchst kreativer Prozess. Deshalb muss unser Unternehmen so strukturiert werden, dass diese drei Motivationsfaktoren maximal erfüllt werden. Wenn ein Mitarbeiter frei über seine Projektbeteiligung entscheiden kann, dann kann er nicht nur selbstbestimmt arbeiten, sondern er hat auch die Möglichkeit sein Können in dem von ihm selbst gewählten Bereich zu steigern. Außerdem trägt er durch die Auswahl der Projekte auch zu einer Vision bei, die jedem innovativen Produkt zugrunde liegt. Mit diesem radikalen Change werden die Motivationsfaktoren im hohen Maße erfüllt. Trotz allem werden die uns bekannten Erhebungstechniken, sei es Brainstorming, Design Thinking, Interviewtechnik, Dokumentenanalyse oder eine andere Technik weiter benötigt. Die Chancen für den Erfolg des Projektes werden erhöht.

Nur mit diesem radikalen Change wird das Unternehmen intrinsisch motivierte Mitarbeiter haben. Diese sind dann in der Lage, Begeisterungsfaktoren zu erheben und damit zu gewährleisten, dass Innovationen in einem Unternehmen erfolgreich umgesetzt werden, weil sie nicht nur Ideen haben, sondern diese auch mit Herzblutenergie verfolgen.

Florian Engel

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Florian Engel arbeitet bei Agile-by-HOOD als Coach mit Leidenschaft und viel persönlichem Engagement mit Menschen, Teams und Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Aus seiner Zeit als Trainer, Consultant, Software Developer, Projektleiter und Requirements Engineer bringt er langjährige und unterschiedlichste Erfahrungen aus dem Projektgeschäft und in der Entwicklung komplexer Produkte und Systeme mit. Bei seiner Arbeit als agiler Coach gilt den verschiedenen Aspekten der Kommunikation in agilen Teams sein besonderes Augenmerk. Diese zu beobachten und ständig im Sinne der agilen Werte und Prinzipien zu verbessern, ist aus seiner Sicht ein wichtiger Erfolgsfaktor bei der agilen Transition.