Was ist BEYOND RE – unser OpenSpace! – Teil 2

Wir haben im ersten Teil bereits drei spannende Themen und Ergebnisse aus dem Open Space der REConf2019 besprochen. Heute widmen wir uns drei weiteren. Lassen Sie uns schauen, wieweit Automatisierung im RE theoretisch möglich wären und wie viel Zeit Veränderungen in Unternehmen brauchen. Außerdem lesen Sie, wie es um die Aussage steht: „Agil geht bei uns nicht!“.

4. Automatisierung im RE

Innovative Projekte produzieren oft tausende von Eingangs-Anforderungen. Können Sie sich vorstellen, zu wie vielen Anforderungen diese im Laufe der Entwicklung führen? Bis zu 50.000 Anforderungen! Aber was führt zu solch einer hohen Anzahl? Hier gibt es mehrere Effekte, die zu solch einem Anstieg der Anzahl von Anforderungen führen können:

Sie können sich vorstellen, dass es sehr zeitaufwändig ist, all diese Requirements manuell zu erstellen. Natürlich stellen wir uns hier die Frage, ob es nicht Vereinfachungen und Automatisierungen gibt?
Und in der Tat gibt es erste Ansätze, bei denen neue Anforderungen automatisch erstellt werden. Auch moderne RE-Tools unterstützen hier und da schon das Anforderungen-Erstellen.

Im OpenSpace haben wir ein Beispiel genannt, mit dem neue Anforderungen mit bestehenden, schon ausgereiften (d.h. heruntergebrochenen, validierten und getesteten) Anforderungen verglichen werden. Das Ergebnis kann sich sehen lassen: 60 Prozent der neuen System-Anforderungen können auf bestehende Anforderungen gemappt werden. Ich finde, es ist ein sehr vielversprechender Ansatz. Themen wie automatische Testfallgenerierung aus Anforderungen werden aktuell erforscht und bleiben herausfordernd. Hier hoffen wir Requirements-Ingenieure auf Erkenntnisse aus der künstlichen Intelligenz. In einem Pilotprojekt unterstützt der KI-Rechner „Watson“ beim Requirements Engineering. IBM war auf der REConf2019 als Goldsponsor vertreten. Dort konnte man sehen, wie Watson mithilfe seiner unermesslichen KI-Kapazität ein intelligentes Spezifikationsreview durchführt.

5. Wieviel Zeit braucht Veränderung?

Diese Frage führte uns zur Assoziation und dem Ergebnis: „Für Spaghetti sind es 9 min im kochenden Wasser“. Im Unternehmen dauert es dann doch meist länger. Was brauchen wir, um Veränderung zu ermöglichen? Ein entscheidender Faktor ist, dass wir Interesse an Veränderung haben und ihr gegenüber offen sind. Des Weiteren müssen wir bereit sein, durch ein „Bottleneck“ zu gehen. Was bedeutet das? Jede Veränderung führt dazu, dass eingespielte oder bestehende Vorgänge aufgebrochen, angehalten oder abgeschafft werden müssen. Damit bricht die jeweilige Produktivität vorübergehend ein.
Wenn dies nicht bewusst kommuniziert und von den Beteiligten akzeptiert wird, erzeugt der Veränderungswille hohe Widerstände. Diese Akzeptanz kann inherent entstehen, wenn der Leidensdruck groß genug ist und das Bestehende nicht mehr funktioniert.

5.1 Revolutionäre Ansätze der Veränderung

Im Open Space auf der REConf kam zu Ende noch einmal deutlich zur Sprache, dass es unterschiedliche Arten von Veränderungen gibt. Die „revolutionären“ oder „disruptiven“ Ansätze sind radikaler und stellen quasi von heute auf morgen vieles auf den Kopf. Ein praktisches Beispiel ist die Umstellung von phasenorientierter Entwicklung („Wasserfall-Vorgehen“) zu agilem Entwickeln, z.B. nach Scrum. Hier müssen wir einen gewissen Zusatzaufwand und ein vorübergehender Einbruch der Produktivität in Kauf nehmen.

5.2 Evolutionäre Ansätze der Veränderung

Evolutionäre Ansätze erlauben das langsame oder schrittweise Umstellen. Dies wird mit Frameworks wie SAFe oder Techniken wie Kanban unterstützt. Der Nachteil kann bei diesem Ansatz darin liegen, dass die Veränderung möglicherweise nur oberflächlich durchgeführt wird. Das bedeutet, das wesentliche Teile des „neuen Konzepts“ nicht umgesetzt werde. Dadurch gibt es im Endeffekt keine echte Veränderung, und damit auch keinen Mehrwert. Daneben kann trotzdem – wider Erwarten – die Produktivität einbrechen und dadurch der Benefit der Veränderung nicht sichtbar werden.

6. Agil geht bei uns nicht! Oder doch?

Wir haben uns gefragt: „Was bedeutet es eigentlich agil zu sein?“ Die Antwort war: „Agilität hat etwas mit meinem Mindset zu tun. Es bedeutet umdenken zu können, offen zu werden, andere Ansätze zu verfolgen. Alles mit dem Ziel, die Dinge die ich mache, besser zu machen. Agil heißt aber nicht, etwas ad hoc zu machen. Es heißt auch nicht: „Ich mache, was ich will“. Setzt man sein neues Mindset sinnvoll ein, so sollte Agilität dazu führen, besser auf die Erfordernisse des Marktes reagieren zu können.“ Hierzu habe ich bereits meinen Blogbeitrag „Raus aus der Taylor Wanne“ verfasst.

6.1 Die hierarchische Struktur im Veränderungsprozess

Agilität führt, sinnvoll eingesetzt, zu mehr Effizienz und Effektivität. Probleme des Veränderungsprozesses liegen meist in einer hierarchischen Struktur. Das mittlere Management (in großen Organisationen wie z.B. der Automobilindustrie) sieht sich beim Agilitäts-Prozess oft mit einem Machtverlust und dem Verlust der eigenen Rolle, oder gar des Jobs konfrontiert. Dies führt dazu, dass das mittlere und obere Management den Wandel und agiles Vorgehen blockiert.
Sind wir blockiert, oder ist uns der neue Prozess zu kompliziert, verfallen wir wieder in alte Denkmuster. Gewohnte Ist-Prozesse werden durchgeführt, ohne dass deren Zweck bewusst ist. Hier hilft es, die Ist-Prozesse bewusst anzuschauen und deren Ziel zu identifizieren.
Bei Einführung von agilen Vorgehensweisen werden diese in großen Organisationen vertikal in mehrere parallele Teams geschnitten, so dass die agilen Prinzipien funktionieren können. Interessante weiterführende Links dazu sind beispielsweise:

• http://blog.hood-group.com/blog/2017/05/16/holokratie-als-organisationsform/
• http://blog.hood-group.com/blog/2018/01/09/selbstorganisation/
• https://jaxenter.de/vertikale-architekturen-interview-mainusch-57579

6.2 Die bewusste Fehlertoleranz

Eine wichtige Komponente bei der Einführung von Agilität ist das bewusste Leben mit einer hohen Fehlertoleranz. Dies hat mein Kollege Uwe Valentini bei seinem Vortrag auf der REConf2019 erläutert.
Damit wird die empirische Prozesssteuerung, also „durch Erfahrung lernen“, erst ermöglicht.
Ein „ketzerisches“ Fazit eines Open Space Teilnehmers lautete: „Bei agilen Methoden besteht die Chance, dass der höhere Sachverstand entscheidet. Bei hierarchischen Strukturen hingegen entscheidet der höher-besoldete Sachverstand (also die sogenannten höherdotierten Einsichten).”
Wie wir in den agilen Prozess einführen, können Sie bei einem unserer Trainings, wie beispielsweise CARS miterleben.

Im dritten und letzten Teil meiner Rückblicks zum OpenSpace der REConf gehe ich dann auf unser Open Space Gruppen- Ergebnis aus “Wie geht es mit RE weiter?” und „Behaviour Driven Development“ ein. Auch widme mich der Frage ” Ist RE noch zeitgemäß, reicht nicht ein PO?” Bis dahin!

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