Veränderung und Stabilität. Zwei Schlagwörter, die die Meisten nicht im gleichen Satz verwenden würden. Dazu haben wir uns im Rahmen einer Vernissage die Frage gestellt: Wie wird in Organisationen mit dem Bedürfnis nach Stabilität und Veränderung umgegangen? Wandel und Veränderung wird oft von Unsicherheit begleitet. Vertrauen und Mut müssen durch Kooperation, Solidarität und Hilfsbereitschaft gestärkt werden.

Wir haben erkannt, dass nachhaltige Veränderung nur mit dem passenden Verhalten der Menschen funktioniert. In den Prinzipien, Werten und dem Mindset sehen wir die essenziellen Bausteine für “Agiles Coaching”. Beim Thema Leadership sollten aus unserem Verständnis die Führungskräfte vor allem die Verantwortung abgeben, bedingungslose Transparenz schaffen, und Autonomie von ihren Teams einfordern. Fangen wir zunächst mit den Bausteinen des agilen Coachings an.

Die Bausteine des agilen Coaching – von HOOD

Agiles Coaching

Bei dem Versuch, Agiles Coaching zu visualisieren, haben wir von HOOD die Bausteine, die es unserer Meinung nach braucht, miteinander in Beziehung gesetzt.

Tools

Tools machen eine Veränderung sehr gut sichtbar. Es ist etwas passiert, denn wir haben beispielsweise ein neues Taskboard oder ein Online Tool. Damit können wir beim Schätzen der Stories auch unsere Kollegen aus Bulgarien einbeziehen. Tools alleine machen aber noch keine Veränderung.

Praktiken

Praktiken sind die Anwender-Journey, in der die Tools wirksam werden.  Die Praktiken machen unseren Arbeitsalltag transparent und fokussiert. Damit können wir unsere Zusammenarbeit besser gestallten. Praktiken und Tools tragen aber allein noch keine Veränderung. Wenn wir in unserer Organisation nur Tools und Praktiken verändern, führt das im besten Fall dazu, dass mit den bestehenden Prinzipien und Werten Verbesserungen im Arbeitsalltag etabliert werden.

Prinzipien und Werte

Es sind allerdings gerade die Prinzipien und Werte, die die Organisationen anpassen und verändern müssen, um wirksam Agilität zu schaffen. Das heißt vor allem, dass wir mit Menschen am Menschen arbeiten.

Führen wir uns das Prinzip aus dem Agile Manifest vor Augen, könnte das folgende Auswirkungen bei uns haben:

Die Werte Mut, Fokus (auf die Änderung), Offenheit und die Selbstverpflichtung (commitment) müssen uns sehr wichtig sein. Nur so können wir dem Prinzip – späte Änderungen willkommen heißen – gerecht werden.

Diese Werte auch dann noch als überaus wichtig zu empfinden, wenn zum Beispiel die späte Änderung unseren Werten nach Sicherheit, Stabilität und Integrität entgegen steht, ist die Nagelprobe. Hier kommt es auf unsere agile Haltung an. Dann können wir unseren meist unbewussten Gefühlen folgen bzw. Wertekonflikte im Sinne der Werte Mut, Fokus, Offenheit und Selbstverpflichtung auflösen.

Mindset

Unser Mindset prägt unser Handeln, weil es unsere Bedürfnisse, Werte und Umwelt ständig abgleicht.
In der Zusammenarbeit im Team ist unser Handeln ein beobachtetes Verhalten. Das interpretieren unsere Kollegen. Es wird als wichtige Größe genutzt, um eigene Handlungen zu wählen, weil es Reaktionen hervorruft.

Damit wird das Mindset eines jeden einzelnen zum kritischen Erfolgsfaktor für Veränderungen. Es bestimmt meist unsichtbar die Entwicklung der Team- und letztlich der Unternehmenskultur.

Agiles Coaching

Weil wir wissen, dass Tools und Praktiken wichtig sind, sehen wir darin einen grundsätzlichen Baustein für “Agiles Coaching”. Und weil wir erkannt haben, dass nachhaltige Veränderung nur mit dem passenden Verhalten der Menschen funktioniert, sehen wir in den Prinzipien, Werten und dem Mindset die essenziellen Bausteine für “Agiles Coaching”. So entstand aus unserer Sicht unser Bild: Was ist “Agiles Coaching”? Das Bild kann auf die Entwicklung von Software, Elektronik usw. bezogen werden, es steht aber auch für die Entwicklung von uns selbst, Teams und Organisationen und natürlich für “Agiles Coaching”.

Leadership

Je dynamischer das Umfeld und je agiler ein Unternehmen bereits handelt, desto mehr kommt “klassische” Führung an ihre Grenzen.

Wie wir bereits beim “agilen Coaching” herausgefunden haben, tragen Praktiken und Tools alleine noch keine Veränderung. Sie führen im besten Fall dazu, dass mit dem bestehenden Prinzipien und Werten Verbesserungen im Arbeitsalltag etabliert werden. 

Lassen Sie uns in dem Zusammenhang mal Veränderungsprozesse, Vison, Überzeugungstäter und das Management von Stabilität betrachten. Was bedarf gutes Leadership?

Für tatsächliche Veränderungsprozesse in der Unternehmenspraxis können zwei Varianten in Erwägung gezogen werden.

Die erste Variante lautet: “Machen Sie den Mitarbeitern Angst.”

Angst war und ist eine der ursprünglichsten Motivationen für die Suche nach dem Neuen. Sie funktioniert. Denn wie häufig hören und lesen wir „Wenn wir jetzt nichts tun, sind wir in ein paar Jahren weg vom Markt, von der Konkurrenz abgehängt oder gar verschluckt“. Veränderungsbereitschaft über Angst zu erzeugen, verlangt allerdings große psychologische Kompetenz. Schließlich wollen wir Panik vermeiden. Panik kann nämlich dazu führen, dass vor allem vom Wettbewerb begehrte Leistungsträger das Unternehmen verlassen.

Die zweite Variante lautet: “Faszination wecken”

Faszination veranlasst die Menschen , gewohnte Bahnen zu verlassen und sich unkalkulierbaren Risiken zu stellen. Sie ist wohl die unerschöpflichste und positivste Quelle menschlicher Kreativität und Veränderungsbereitschaft. Sie besteht im Kern aus einer Mischung von Irritation und Neugier. Was fasziniert so sehr, dass die Neugier die Angst vergessen lässt?

Eine Vision

Christopher Columbus, Fotoquelle: Shuttersock

Eine Vision ist eine emotionale Vorstellung oder auch eine wage Idee die einen höheren sinnstiftenden Zweck vermittelt. Sie ist kein exakt fassbarer Sollwert, sie ist kein Ziel.

Nehmen wir beispielsweise den Entdecker Christopher Columbus. Er war einfach von der Idee besessen, einen neuen Seeweg nach Indien zu finden. So etwas wie eine “planvoll lösbare Aufgabe” schwebte ihm sicherlich nicht vor. Er kannte keine Koordinaten oder quantitative Vergleichsgrößen, die er für seine Reise nutzen konnte.

Daher ist es ein fatales Missverständnis, unter einer Unternehmensvision vor allem eine herausfordernde Marketingaufgabe zu verstehen. Es kommt bei ihr nicht auf eingängig formulierte Texte und eine anspruchsvolle Präsentation auf Hochglanzpapier an.

Ein Unternehmen hat nur dann eine echte Vision, wenn eine hinreichende Anzahl von Führungskräften miteinander einen Traum teilt. Daneben sollte das Unternehmen selbst über einen emotionalen Boden verfügen, der ihm Sicherheit in der Unsicherheit gibt. Deshalb ist die Entwicklung und Darstellung der Unternehmensvision immer als ein Top-down-Prozess gestaltet. Führungskräfte sind Kulturträger im Unternehmen. Wenn die Führungskräfte nicht hinter der Vision stehen, verliert die Veränderung ihre Basis, bevor sie begonnen hat.

Überzeugungstäter

In der Instabilität, die durch jeden Veränderungsprozess erzeugt wird, ist die Leadership-Funktion des Managements wichtig.
Blicken wir auf das Beispiel von Columbus, so brauchte der Aufbruch zu unbekannten Kontinenten Überzeugungstäter.
Ohne eine Vision, die von gemeinsamer emotionaler Resonanz getragen ist, bleibt der Führung nur noch die Hoffnung auf die angeborene Risikobereitschaft der Mitarbeiter, oder die Angst vor negativen Konsequenzen als mögliche Motoren der Veränderung. Überzeugungskraft ist nicht gleich Demagogie. Wer eine Vision hat, muss nicht zum Arzt — wie Helmut Schmidt forderte.

Die überzeugende Vermittlung einer gemeinsam getragenen Vision ist grundlegend für Veränderung und immer eine sehr persönliche Führungsaufgabe.

Management von Stabilität

Beim Management von Stabilität zeigt sich Führungsqualität in der Fähigkeit, Ziele vorzugeben, Situationen zu analysieren, Soll-Ist-Abweichungen zu erkennen und Maßnahmen anzuregen, die der Zielerreichung dienen.

Beim Management von Instabilität entscheidet sich Führungsqualität in der Fähigkeit, emotional resonanzfähige Visionen zu entwickeln und überzeugend zu vermitteln, die Entwicklung ungewöhnlicher Szenarien zu fördern, Leistungseinbrüche einzukalkulieren, Fehler als Teil des Lernens zu akzeptieren, persönlich mit Unsicherheit umzugehen und die eigene Risikobereitschaft glaubwürdig vorzuleben.

Daher müssen Führungskräfte im agilen Kontext die Rahmenbedingungen schaffen, damit  Mitarbeiter ihre Prinzipien und Werte auch verändern wollen und können.
Die Führungskräfte müssen dafür Verantwortung abgeben, bedingungslose Transparenz schaffen und Autonomie von ihren Teams einfordern. Es wird eine Führung benötigt, die das Netzwerken, die persönliche Weiterentwicklung und die Zusammenarbeit unterstützt und das Team ermutigt, ohne Angst vor Fehlern, Neues auszuprobieren. Leadership ist inspirierende, vertrauensvolle Führung. Leader sind deshalb Persönlichkeiten, die Visionen glaubhaft repräsentieren, die motivieren und Teamverantwortung fordern.