Neulich hat sich Bernd sehr über seinen Kollegen Günther geärgert. Erst hat er ihm fest zugesagt die Schnittstelle zu implementieren, zu testen und auch noch im Wiki zu dokumentieren. Dann verschob er immer wieder die Termine und zuletzt reduzierte er seine zugesagten Leistungen. Bernd war dann froh, nicht noch die Implementierung machen zu müssen. Hatten seine Kollegen ihn also zurecht unter vorgehaltener Hand vor Günther gewarnt? Da traf es sich gut, dass Bernd von einem Vorgehen hörte, das Kollegen wie Günther sicher entlarvt.

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Die Rechnung geht auf

Kanban hieß das Zauberwort. Und so machen sich Bernd und seine Leidensgenossen daran, dieses Vorgehen in ihren Bereichen bekannt zu machen. Sie erreichten ihr Ziel und Kanban wurde für die beiden Entwicklungsbereiche eingeführt – also auch für Günther.

Der Anfang lief großartig, Prozesse wurden auf einmal für alle sichtbar, die Boards offenbarten wer an welchem Task arbeitet und wie der Fortschritt sich entwickelt. Und schon bald traf das ein, was Bernd und seine Freunde erhofften: Günther wurde mit seinen Tasks nicht fertig, Kollegen, die auf seine Lieferungen angewiesen waren, mussten ihre Geschwindigkeit reduzieren oder die Funktionen auf spätere Releases verschieben. Und Günther konnte sich vor neuen Tasks nicht retten, die ihm der eine oder andere Kollege mit viel Engagement noch schnell fertig machte.

Ein lauter Knall, das System stand, alle starrten auf Günther. Rapport beim Abteilungsleiter und ein Gefühl der Genugtuung bei Bernd und seinen Kumpels.

Der Neue ist ein harter Hund

Klaus hat schon viel gesehen. Zuletzt schlug er sich erfolgreich in der Start-up Szene als Manager bei der Expansion verschiedener Firmen. Baute Teams auf und sorgte für eine schnelle Skalierung der Unternehmen. Zeit ist Geld – wie zu den Zeiten des Klondike-Goldrauschs. Und letztlich weht auch in der Gründerszene ein rauer Wind – wie damals am Klondike. Für Klaus sicher auch eine Motivation für den Wechsel zu einem gestandenen Mittelständler. Und schon vor seinem ersten Arbeitstag waren die wildesten Geschichten über ihn Thema Nummer eins in den Kaffeeküchen.

Die kulturellen Unterschiede fielen ihm, anders als er erwartet hatte, zuerst auf. Die beiden Entwicklungsbereiche arbeiteten immer noch mehr gegeneinander anstatt miteinander. Und auch wenn die Scrum-Teams offensichtlich gut funktionierten, konnte Klaus schnell erkennen, dass Offenheit und Transparenz keine verinnerlichten Werte waren. Viele Kopfmonopole wussten immer wieder zu überraschen.

Letztlich war Klaus auch deshalb bereit die Strukturen seiner Organisation aufzubrechen. Anders als die Initiatoren der Kanban-Idee, wusste er, dass sich hier die Möglichkeit eröffnet, die Bereichs- und Abteilungsgrenzen zu erschüttern und damit langsam aus den Köpfen der Mitarbeiter zu bekommen.

Die Überraschung

Günther kam in das Büro von Klaus. Günther machte vorsichtig die Tür hinter sich zu und blieb mit unsicherem Blick stehen. Klaus bemerkte sofort, dass Günther ziemlich blas aussah. Jetzt erinnerte sich Klaus wieder, warum er die Einzelbüros auflösen wollte. Die Stimmung war bedrückend.

„Günther, ich habe gleich einen Termin in der Verwaltungszentrale. Würdest du mich dazu begleiten?“ Günther war überrascht und weil sich Klaus schon seine Jacke anzog, stammelte er „Ja, wenn Sie meinen … ich meine, wenn du meinst. Was ist das denn für ein Termin?“ Klaus ging auf Günther zu „Erkläre ich dir unterwegs, holst du deine Jacke noch?“ Beide kamen aus dem Gebäude und Klaus holte erst mal tief Luft. „Günther, kennst du die Fokussierungsschritte der Engpasstheorie?“ Mit einem Mal wirkte Günther entspannt und souverän. „Ja, na klar, die habe ich mir die letzten Tage besonders oft durch den Kopf gehen lassen.“ Sie gingen ein Stück. Klaus blieb plötzlich stehen und sah Günther aufmerksam an. „Welchen Fokussierungsschritt siehst du für deine Station?“ Günther überlegt kurz. „Ich denke den vierten Schritt, den Engpass beheben.“ Klaus lächelte und sagte: „Ja, das denke ich auch. Deshalb sind wir auf dem Weg zur Verwaltungszentrale. Wir haben einen interessanten Bewerber, den wir gleich in der Personalabteilung treffen. Er könnte dich in deinen Themen unterstützen. Deshalb solltest du den Bewerber kennenlernen.“

Klaus hatte an diesem Tag auch noch ein Gespräch mit Bernd. Sie diskutierten die aktuelle Situation und vor allem den fünften Fokussierungsschritt. Dabei wurde Bernd klar, dass er mit Günther in einem Boot sitzt. Es war ihm nun etwas peinlich, dass er Günther gegenüber so feindselig gewesen war. Anzuprangern statt zu helfen. Als er auf dem Weg zurück zu seinem Arbeitsplatz war, machte er einen Umweg und besuchte Günther zwei Etagen tiefer. Er war froh, dass er ihn noch angetroffen hat.

Die fünf Fokussierungsschritte der Engpasstheorie (TOC)

Identifiziere den Engpass (wörtlich: Identify the System’s Constraints)[Siehe 2]: In jeder Wertschöpfungskette existiert genau ein System, das den Durchsatz begrenzt. In der Fertigung ist dies meist der Prozessschritt mit der geringsten Kapazität, im Projektmanagement ein bestimmtes Team oder eine Fähigkeit. Es können aber auch Managementkapazität, Denk- und Kommunikationsbandbreite sein. Identifiziert wird der Engpass durch Analyse der Bestände oder durch die entsprechend angepassten Planungsprozesse.

Laste den Engpass voll aus (wörtlich: Decide How to Exploit the System’s Constraints): Nachdem der Fokus auf den Engpass gelegt wurde, wird offensichtlich, dass dieser Engpass typischerweise nicht optimal genutzt wird. Die Optimierung geht im Folgenden in zwei Richtungen. Zum einen muss dafür gesorgt werden, dass der Engpass nie leerläuft, also immer einen kleinen Arbeitsvorrat aufweist. Zum anderen muss der Engpass von allen Aufgaben entlastet werden, die nicht unbedingt im Engpass bearbeitet werden müssen.

Ordne alles der Ausnutzungsentscheidung unter (wörtlich: Subordinate Everything Else to the Above Decision): Hier werden alle Unterstützungsprozesse systematisch am Engpass ausgerichtet. Es wird dafür gesorgt, dass nur so viel Arbeit im Gesamtsystem vorhanden ist, wie auch tatsächlich durch den Engpass verarbeitet werden kann. Es wird dafür gesorgt, dass im Engpass optimal gearbeitet werden kann, sprich eindeutige Prioritäten, Qualitätssicherung vor dem Engpass oder Verbesserung der eingesetzten Werkzeuge.

Behebe den Engpass (wörtlich: Elevate the System’s Constraints): Der nächste Schritt ist die Beseitigung des Engpasses. Dies erfolgt ausdrücklich nach den zwei vorangegangenen, da dies zumeist mit einer Erhöhung der Fixkosten verbunden ist und die Gefahr besteht, dass sich bestehende, ungünstige Managementparadigmen weiter verfestigen.

Bei Schritt 1 erneut beginnen (wörtlich: If in the Previous Steps a Constraint Has Been Broken, Go Back to Step 1): Es existiert systemisch immer ein Engpass. Sobald ein Engpass aufgelöst wird, muss an anderer Stelle ein neuer entstehen. Es beginnt ein Kreislauf geprägt durch sprunghafte Verbesserungen.

Mehr zum Thema Kanban selbst erleben

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  • mit welchen Werkzeugen der Durchsatz in Kanban optimiert werden kann,
    wenn sich die Rahmenbedingungen und Einflussgrößen unerwartet ändern,
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  • welche Anforderungen an die Teams gestellt werden und
  • wie die Qualität im Kanban sichergestellt werden kann?

 

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[1]: https://s-media-cache-ak0.pinimg.com/originals/c1/2f/7b/c12f7b3fb383ab4285d5b8a33d4bb1c7.jpg
[2]: http://de.wikipedia.org/wiki/Theory_of_Constraints