Success is the ability to go from one failure to another with no loss of enthusiasm.

  1. Churchill

Egal ob bei der täglichen Arbeit, oder bei unserer Lieblingsbeschäftigung in der Freizeit: wir gehen oft davon aus, auf dem Gebiet womit wir uns gerade beschäftigen, über sehr gutes Wissen zu verfügen, um die Herausforderungen der jeweiligen Aufgabe zu meistern.

Wir sehen uns als Meisterköche, sind (in Gedanken) erstklassige Sportler mit überragender Technik, und beim Autofahren gehören wir zu denen, die als Vorbild in Verkehrssicherheitstrainings gelten könnten. Zumindest meinen wir das.

In der Arbeitswelt halten wir uns für gute Berater und auf jeden Fall sind wir bei Vorliegen einer Gaußschen Normalverteilung des erforderlichen Wissens, das es zur Lösung einer Aufgabe braucht, auf der rechten Seite, weit weg vom Durchschnitt anzutreffen.

Tatsächlich liegt unser Wissen oft auf einem Niveau, das uns die Möglichkeit bietet, noch sehr viel dazu lernen zu können.

Man braucht Können, um das Können anderer zu beurteilen

Leider sagt schon die Normalverteilung, dass nur jeder zweite von uns im rechten Teil der Kurve zu finden sein kann. Wir wollen das nicht gern wahr haben, wenn möglich sogar ausblenden. Genau daraus entsteht dann eine gefährliche Einstellung zum Problembewusstsein, da wir eben dazu neigen, uns für kompetent zu halten.

Es wurden in der Vergangenheit zu dieser Thematik Tests durchgeführt, die den Zusammenhang von Kompetenz in einem bestimmten Gebiet und der Fähigkeit zur Beurteilung der Kompetenz ermitteln sollten.

Die Tester stellten unter anderem folgende Thesen auf und wollten sie prüfen:

  1. Incompetent individuals, compared with their more competent peers, will dramatically overestimate their ability and performance relative to objective criteria.
  2. Incompetent individuals will suffer from deficient metacognitive skills, in that they will be less able than their more competent peers to recognize competence when they see it–be it their own or anyone else’s.
  3. Incompetent individuals will be less able than their more competent peers to gain insight into their true level of performance by means of social comparison information. In particular, because of their difficulty recognizing competence in others, incompetent individuals will be unable to use information about the choices and performances of others to form more accurate impressions of their own ability.
  4. The incompetent can gain insight about their shortcomings, but this comes (paradoxically) by making them more competent, thus providing them the metacognitive skills necessary to be able to realize that they have performed poorly.

Die Testergebnisse haben Erstaunliches gezeigt. Die getesteten Personen wurden je nach ihrem Ergebnis in vier Gruppen eingeteilt. (beste Gruppe, zweitbeste Gruppe, drittbeste Gruppe, schwächste Gruppe). Jede Gruppe wurde gebeten, eine Selbsteinschätzung vorzunehmen. Die Gruppe mit dem schlechtesten Ergebnis hat sich selbst als überdurchschnittlich gut beurteilt. Die besten 25 Prozent hielten sich auch für überdurchschnittlich – damit hatten sie zwar recht, sie unterschätzten ihre Fähigkeiten aber sogar. Die oben aufgestellten Thesen haben sich bestätigen lassen!

Im nächsten Schritt des Tests wurden die besten 25% und die schlechtesten 25% der Testpersonen aufgefordert, die Antworten anderer Teilnehmer zu beurteilen. Erwartungsgemäß gelang das den Personen, die selbst gut abgeschnitten hatten, viel besser als den weniger Begabten.

 

Unskilled an unaware of it

 

Interessant ist allerdings, welche Schlüsse die beiden Gruppen daraus über sich selbst ableiteten: Den Kandidaten wurde die Möglichkeit gegeben, ihre Einschätzung über ihre eigene Leistung zu ändern. Konfrontiert mit den Ergebnissen anderer Kandidaten erkannten die besonders guten Teilnehmer, wie gut sie im Vergleich zu den Kollegen abgeschnitten hatten – und schätzten sich besser, also passender ein als vorher. Damit lag ihre Selbsteinschätzung ziemlich nahe an der Wahrheit. Die besonders schlechten Teilnehmer konnten allerdings aus der zusätzlichen Information überhaupt keine neuen Schlüsse ziehen – ihre Selbsteinschätzung blieb weiterhin viel zu positiv, weit weg von ihrem tatsächlichen Testergebnis. Selbst die Konfrontation mit besseren Leistungen führte nicht zur Erkenntnis der eigenen Schwäche.

Die Thesen aus dem Versuch konnten bestätigt werden.

 

Was bleibt, ist die Frage: Was heißt das für unsere tägliche Arbeit? Es gibt eine klare und einfache Antwort: mehr Wissen schaffen, in Bildung investieren. So kann Reflexion über eigene Arbeitsergebnisse auch gut zu Erkenntnisgewinn und Entwicklung beitragen.

Schaut man sich die ergebende Kurve zur Wissensmehrung mit den Achsen ‚Sicherheit‘ und ‚Weisheit‘ an, so fällt der tief nach unten führende Knick auf. Der Knick ist dabei nicht das Problem. Vielmehr sollte die erste Kurve „peak of Mt. Stupid“ beachtet werden. Beachten heißt an der Stelle, wir müssen uns darüber im Klaren sein und bewusst machen, dass es Mt. Stupid gibt, immer, bei jedem von uns. Von dem sollten wir schnell wieder herab steigen.

 

 

 

Trust me, it‘s complicated

 

Die aktuelle Diskussion, gerade auch im Team, ob einige Berater zu sehr als Bedenkenträger bei Kunden wahrgenommen werden, kann auch damit zusammenhängen, dass eben diese Mitarbeiter Mt. Stupid weit hinter sich gelassen haben.

In der alltäglichen Arbeit sind zwei unterschiedliche Aspekte zu beachten. Einerseits sollte unbedingt in der Außenwahrnehmung eine ‚yes we can‘ Haltung vermittelt werden. In der Innensicht sind die festgestellten Bedenken durchaus zu formulieren und Lösungen zu suchen.

So schließt sich dann der Kreis. Als kochender Gastgeber werde ich nicht das schwierigste Rezept umsetzen, als Musiker nicht das schwierigste Musikstück spielen, sondern ich werde mich für meine sicher beherrschten Stücke entscheiden. Kommt es gut an und gefällt, habe ich das positive Feedback, das mich ermutigt, auch die anderen Sachen in Angriff zu nehmen.

 

 

Und was das oberste Bild angeht: Dont judge a book by it’s cover. Wir sollten nicht vom ersten optischen Eindruck her Meinungen (zum Beispiel über Kompetenzen) bilden.