„Dieser Prozess dient der vollständigen Erfassung, Dokumentation und Rückverfolgbarkeit sämtlicher, im Entwicklungsprozess anfallender Anforderungen.“

Diesen einleitenden Satz lesend, stürzte ich mich bei einem Kunden in das Abenteuer „Prozesshandbuch“, um mich auf meine bevorstehende Tätigkeit bestmöglich vorzubereiten. Meine erste Aufgabe bestand in der Erstellung einer Auswertung, die auf Basis von in einem Anforderungsmanagementtool erstellten Anforderungen diejenigen sichtbar machen sollte, die formellen Qualitätskriterien wie Rechtschreibung, Satzstellung, etc. nicht oder nur unzureichend entsprachen. Auf meine Frage, welchem Zweck diese Auswertung diene, erhielt ich folgende Antwort:

„Im letzten Management Meeting wurde mir vorgeworfen, meine Abteilung würde die Entwicklungskosten für das Gesamtsystem drastisch in die Höhe treiben, da 75 % aller Anforderungen von meinen Mitarbeitern abgelehnt und somit nicht weiter bearbeitet werden. Ich bin natürlich aus allen Wolken gefallen und habe sofort Rücksprache mit den Kollegen gehalten. Dabei stellte sich heraus, dass es sich bei den 75 % um Anforderungen handelte, die nicht gemäß der unternehmensweit eingeführten Satzschablone formuliert und somit abgelehnt wurden. Demnach hat nicht meine Abteilung, sondern der Anforderungsgeber die Erhöhung der Entwicklungskosten zu verantworten. Dies will ich mit Deiner Auswertung beweisen…“

Versteht man IT-Governance als Maßnahme zur Sicherstellung der Unternehmensstrategie- und Ziele, macht dieses Beispiel auf Anforderungsmanagementebene deutlich, welche fatalen Folgen die strikte Einhaltung von Rollen und Prozessen in Matrixorganisationen, sowie das Ausüben typischer Managementpraktiken auf die Entwicklung von komplexen Systemen haben kann.

Softwarelösungen zum Anforderungsmanagement dienen wie in diesem Beispiel nicht mehr der Erreichung eines Unternehmensziels- oder Strategie, sondern werden zur Vorteilsnahme Einzelner instrumentalisiert. Somit nimmt vor Allem das komplexeste System überhaupt, die Organisationseinheit selbst, großen Schaden!

Überblick Spiral Dynamics.

Um die Hintergründe dieses Verhaltens besser verstehen zu können ist es wichtig, einen Blick auf die Mechanismen zu werfen, die sich dahinter verbergen. Eine Möglichkeit dazu bietet die von Chris Cowan und Don Beck abgeleitete „Spiral Dynamic“ Theorie. Diese fußt auf der Annahme, dass Menschen in Abhängigkeit Ihrer Umgebung und dessen Einfluss in der Lage sind, 8 unterschiedliche Entwicklungsstufen chronologisch zu durchlaufen. Jede dieser Entwicklungsstufen beschreibt dabei eine typische Denkweise oder ein Bedürfnis. Die folgende Abbildung (links) verdeutlicht das Prinzip.

 

Adaption Spiral Dynamics auf das Agile Manifest

Sie werden vielleicht auch ohne das Prozesshandbuch meines Kunden gelesen zu haben erkennen, welcher Farbe das oben beschriebene Szenario zuzuordnen ist. Dabei geht es jedoch nicht darum, die einzelnen Ebenen zu bewerten. Keine Ebene ist „besser“ oder „schlechter“ als die nächst höhere oder niedrigere. Jedoch zeigt sich derzeit, dass das Denken in komplexen Lebens- und Marktbedingungen (grün-gelb) relativistisch und systemisch geprägt ist. Viele erfolgreiche Scrum Einführungen beweisen das eindrucksvoll. Warum das so ist, wird deutlich, wenn man das Agile Manifest auf das Spiral Dynamics Modell adaptiert. Siehe Abbildung rechts.

Agile Vorgehensweisen sind somit perfekte Bewältigungsmechanismen auf eine zunehmend komplexer werdende Marktsituation. Agiles Anforderungsmanagement kann Ihnen als konkrete Handlungsempfehlung dabei helfen, sich dieser sukzessive anzupassen und somit die nächste Ebene der Spirale zu erreichen. Die Spirale als Metapher macht darüber hinaus deutlich, dass es sich hierbei um einen fortlaufenden Entwicklungsprozess handelt, der nicht „abgekürzt“ oder „übersprungen“ werden kann. Eine Skalierung von agilen Ansätzen ist daher zwar wünschenswert, setzt aber voraus, dass die Werte und Prinzipen bereits verankert sind und gelebt werden.

Fazit:

Um komplexe Systeme oder Produkte in einer komplexen Umgebung entwickeln zu können, bedarf es eines neuen „Anstrichs“ der gesamten Organisation. Dies gelingt, um im Bildnis zu bleiben, Wand für Wand, Raum für Raum und Flur für Flur. Dabei kann es sein, dass Sie hier und da nachbessern oder sogar ein zweites Mal streichen müssen. Rechnen Sie damit, dass Vielen die neue Farbe nicht gefallen wird. Doch wenn Sie gewissenhaft arbeiten, werden sich Nachahmer finden, die es Ihnen gleich tun werden.

Als Berater im Anforderungsmanagement greife ich daher jeden Tag zu Farbeimer und Pinsel und hinterlasse, wo ich nur kann, kleine bunte Farbkleckse.

Beispiele?

– Pünktlich im Meeting
– Flipchart statt Powerpoint
– Gespräche statt E-Mails
– Moderation statt Konfrontation
– Personal Kanban statt To-Do Liste

Sie wollen nicht kleckern, sondern klotzen? HOOD bietet Ihnen auch die passenden Teleskopstangen, Spritzpistolen und eine ganze Mannschaft Malermeister.

Bildquelle: http://www.usb-ed.com/ courses/pages/Spiral-Dynamics -Integral.aspx?region=South%20Africa