„Ein Plan ist nichts, Planung ist alles.“

So sagte Dwight D. Eisenhower. Gerade hatte ich meinen Projektplan aktualisiert, schon ruft mich – völlig unerwartet – mein Kollege an. Er müsse unbedingt noch diese Woche für sein parallel laufendes Projekt arbeiten und steht mir erst übernächste Woche wieder zur Verfügung. Kurz darauf erreicht mich mein Kunde und eröffnet mir, dass wir unsere Testphase zwei Wochen früher starten müssten. Der gerade aktualisierte Projektplan pulverisierte sich gerade vor meinem geistigen Auge.

Doch verzweifeln ist keine Option. Die Projektplanung unter den geänderten Rahmenbedingungen war ganz einfach. Zwei Anrufe bei meinen Testmitarbeitern und keine neuen Features – die mein nicht mehr verfügbarer Kollege nun auch nicht mehr implementieren konnte. Es war die Planung und nicht ein Plan, der hier weitergeholfen hat.

Dies gilt umso mehr, je weiter die Planungshorizonte entfernt sind. Die Planung des Produkt-Portfolios hat vor allem das Ziel, innovative Ideen in das Softwareprodukt einfließen zu lassen – und zwar in dem Maße, wie es die Rahmenbedingungen der Entwicklungsorganisation zulassen. Strategische Überlegungen und ein systematischer Zugang zu den Informationen der Zielmärkte sind essenziell, um mit möglichst reellen Informationen zu arbeiten. Moderne Anforderungsanalysen erfordern eine vertrauenswürdige und direkte Feedback-Kultur. Neue Medien und soziale Netzwerke helfen, passende Services zu etablieren, um Kunden an die Produkte zu binden. So lassen sich ständig entwickelnde Kundenbedürfnisse zeitnah erheben.

Wie kann nun die Planung ganz konkret ausgestaltet werden? Das Folgende Beispiel ist zur Nachahmung empfohlen: Der zeitliche Horizont für Entscheidungen in der Portfolio-Planung umfasst grundsätzlich die nächsten vier Quartale. Das heißt, es werden keine Entscheidungen getroffen, die diesen Zeitraum überschreiten. Je weiter die Entscheidungen in der Zukunft liegen, desto »unsicherer« sind diese Entscheidungen. Denn mit zunehmender Reichweite steigt die Wahrscheinlichkeit, dass diese Entscheidungen durch sich ändernde Rahmenbedingungen, Bedürfnisse und Anforderungen infrage gestellt werden.

Ein mögliches 3-stufiges Vorgehen, um von den Zielen hin zu Produkt-Features für die nächsten Quartale zu kommen, ist in Ab­bildung 1 dargestellt:

Stufe 1

Alle Ziele werden für die nächsten vier Quartale grob beschrieben (Backlog-Ziele). Auf dieser Basis wird ein Ranking erstellt. Im Weiteren werden die Ziele je Produkt und Investitionsvolumen den nächsten drei Quartalen zugeordnet. Nur für diese Ziele erfolgt eine weitere Detaillierung zu den einzelnen Produktvisionen (Scoping). Ziele die erst im vierten Quartal den Planungshorizontes liegen, bilden den Vorrat für die nächste Zielplanung in 6 Wochen.

Stufe 2

Die nächste Stufe ist die Planung der Produktvisionen. Die Produktvisionen leiten sich aus den Zielen ab.  Dabei werden nur die Produktvisionen definiert und in eine Abarbeitungsreihenfolge gebracht, die in den nächsten zwei Quartalen reali­siert werden sollen. Somit bleiben Ziele für ein Quartal als Vorrat übrig, die für die Ableitung weiterer Produktvisionen in 6 Wochen verwendet werden.

Stufe 3

In der dritten Stufe werden aus den Produktvisionen die Produkt-Features abgeleitet. Es werden nur die Produkt-Features definiert, die im nächsten Quartal reali­siert werden sollen. Diese Produkt-Features werden einem Ranking unterzogen. Somit bleiben Produktvisionen für ein Quartal als Vorrat übrig, die für die Definition weiterer Produkt-Features in 6 Wochen verwendet werden.

Abbildung 1: Planungskaskade im Produktportfolio

Damit entsteht der Input für die Definition von User Story, die sich aus den Produktfeatures ableiten.

Alle sechs Wochen sollten die Ziele, Produktvisionen und Produkt-­Features entsprechend fortgeschrieben werden, sodass immer ein ausreichender Vorrat erhalten bleibt und der zeitliche Horizont der nächsten vier Quartale umfasst wird. Der Vorrat gibt ausreichend Flexibilität, um auf Änderungen jeder Art schnell reagieren zu können. Auf der anderen Seite verhindert diese Kaskade, dass sehr detaillierte Informationen, wie die hier beschriebenen Produktfeatures, für einen langen Zeitraum im Vorhinein mit der oben beschriebenen »Unsicherheit«  definiert und geplant werden.

An dieser Stelle gilt auch dieses schöne Zitat:
„Je planvoller der Mensch vorgeht, desto wirksamer trifft ihn der Zufall.“
(F. Dürrenmatt). In diesem Sinne wünsche ich Ihnen einen möglichst entspannten Umgang mit Ihren Zufällen.

Jens Donig

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Jens Donig ist systemischer Coach (dvct) und Principal Consultant für Software- und Systems- Engineering. Die Schwerpunkte seiner Coaching- und Beratungstätigkeit liegen in den Bereichen Organisationsentwicklung, Teamentwicklung und der persönlichen Entwicklung seiner Kunden. Seit mehreren Jahren beschäftigt er sich mich intensiv mit der nachhaltigen Verankerung von Veränderungsprozessen in Organisationen verschiedener Branchen. Auf Basis des systemischen Coachings, von Transformationsprozessen und agiler Werte und Prinzipien, begleitet er seine Kunden erfolgreich auf ihrem persönlichen Weg der Weiterentwicklung und Veränderung.